Recruter un consolideur : décrire ce qui complique le groupe

La consolidation est l'une des compétences les plus rares de la finance d'entreprise. Le vivier est étroit, presque entièrement en poste, et chaque mouvement y répond à des raisons précises. Un groupe qui publie une annonce et reçoit peu de candidatures en conclut souvent que le marché est vide. Le silence renseigne surtout sur la méthode : sur ce métier, la recherche se joue par approche directe de personnes installées dans leur poste.

Les recrutements de consolideur qui échouent se trompent rarement sur la technique attendue. Ils se trompent sur ce qui rend la consolidation du groupe difficile, sur le prix de ce marché, et sur le moment où l'on saura si le choix était bon.

Le nombre d'entités dit peu de la difficulté

Le nombre de filiales est le chiffre que l'on met dans toutes les annonces, et celui qui informe le moins. Plusieurs dizaines d'entités homogènes, dans un seul pays, sur un même plan de comptes, se consolident plus simplement qu'une poignée d'entités réparties sur plusieurs devises, avec des paliers, des minoritaires significatifs et une coentreprise.

Le cadre comptable français le montre bien. Le règlement ANC n° 2020-01 prévoit trois méthodes selon la nature du lien : l'intégration globale pour les entités sous contrôle exclusif, l'intégration proportionnelle pour les entités sous contrôle conjoint, la mise en équivalence pour les entités sous influence notable (article 221-1). Un périmètre qui mêle les trois, avec des entrées et des sorties régulières, appelle un autre niveau qu'un périmètre intégré globalement en totalité.

Une description utile du poste mentionne donc ce qui produit la difficulté : la structure du groupe, ses paliers, ses devises, ses minoritaires, ses coentreprises et mises en équivalence, les entités hors du système d'information groupe, et les opérations des trois derniers exercices.

L'essai s'achève souvent avant la première vraie opération

Une consolidation en régime établi tourne : les liasses arrivent, l'outil calcule, les états sortent. Un profil moyen peut y passer inaperçu pendant un an. Ce qui révèle le niveau, c'est la première opération atypique : une acquisition dont il faut allouer le prix, une cession, une variation du pourcentage d'intérêt avec maintien du contrôle, une bascule en mise en équivalence, une première filiale en devise.

Le calendrier joue contre l'employeur. Pour un cadre en CDI, la période d'essai initiale est au plus de 4 mois, renouvelable une fois jusqu'à 8 mois si un accord de branche étendu le prévoit, si le contrat le mentionne et si le salarié l'accepte par écrit (Entreprendre Service Public). De son côté, le règlement ANC laisse à l'entité consolidante, après une acquisition, un délai qui se termine à la clôture du premier exercice ouvert après celui de l'acquisition pour finaliser l'évaluation des actifs et passifs identifiables (article 231-10). L'opération qui dira si le recrutement était bon peut donc se dérouler bien après la fin de l'essai.

D'où l'intérêt d'évaluer le candidat pendant le processus sur une opération réelle que le groupe a déjà traitée, dont on connaît la position retenue et les points qui ont fait débat. Les questions qu'il pose avant de répondre renseignent davantage que sa réponse.

Les commissaires aux comptes savent où la consolidation casse

Les sujets qui ont fait l'objet d'un échange serré avec les commissaires aux comptes lors des trois derniers exercices décrivent le poste plus exactement qu'une fiche : un traitement contesté, une annexe jugée insuffisante, une justification obtenue trop tard, un contrôle absent. Cette liste existe déjà, et elle sort rarement de la salle où elle a été formulée.

Elle a deux usages. Elle donne la matière de l'entretien technique, au lieu de normes choisies au hasard. Remise ensuite au candidat retenu, elle forme le mandat le plus clair qu'on puisse lui confier pour ses six premiers mois.

Le référentiel à dix-huit mois, et le chantier réel

Beaucoup de recherches s'ouvrent alors que deux décisions restent à prendre : le référentiel dans lequel le groupe publiera dans dix-huit mois, et le fait de reprendre une consolidation existante ou d'en construire une.

Ces réponses désignent des marchés distincts. Reprendre un dispositif en place relève de la production. Installer une première consolidation, avec un manuel de groupe, une liasse, un plan de comptes, un calendrier de remontée et le choix d'un outil, est un métier de construction. Conduire un passage aux normes IFRS, parce qu'une levée, une cession ou une cotation se prépare, en est un troisième : une première application suppose des options à choisir et des comparatifs à retraiter. Un consolideur solide en normes françaises apprend les IFRS ; piloter une conversion reste pour lui un autre exercice.

Le temps part dans l'annexe

Le chiffre consolidé sort souvent plus vite qu'on ne l'imagine. Ce qui tient le calendrier, c'est ce qui l'accompagne : notes annexes, tableau des flux, information sectorielle, parties liées, engagements hors bilan, contribution au rapport de gestion et, pour les groupes concernés, articulation avec le reporting de durabilité, qui s'appuie sur le même périmètre.

Un candidat qui a toujours produit les chiffres en laissant à d'autres l'annexe et sa défense devant les auditeurs n'exerce pas le même métier que celui qui l'a fait, même si leurs CV se ressemblent. Demander à voir le sommaire d'une annexe dont il a eu la responsabilité suffit souvent à faire la différence.

Une charge en pics, décrite comme un flux

La consolidation se vit par à-coups : quelques semaines intenses par arrêté, puis une retombée. Deux erreurs en découlent. Décrire une charge lissée, d'abord : les candidats savent que c'est faux et se retirent. Créer un temps plein permanent pour un besoin qui reste un pic, ensuite : la personne s'ennuie entre deux arrêtés et finit par partir. Quand la charge occupe moins qu'une année pleine, le management de transition permet de couvrir les arrêtés sans créer un poste permanent.

Le prix du poste, arrêté avant de chercher

La consolidation a son propre prix, distinct de celui de la comptabilité générale, parce que son vivier est différent. Les fourchettes publiées par Entourage Recrutement situent un consolideur junior, jusqu'à 3 ans d'expérience, entre 40 000 et 52 000 € brut annuel, un confirmé de 3 à 7 ans entre 52 000 et 68 000 €, un senior de 7 à 12 ans entre 68 000 et 88 000 €, et un responsable consolidation groupe au-delà de 12 ans entre 88 000 et 120 000 € et plus.

Comparé à la grille comptable interne, le poste conduit parfois à payer un expert sans équipe au-dessus du chef comptable, voire au niveau d'un directeur comptable. Le refus qui suit tient presque toujours à l'équité interne, rarement au budget. C'est un motif légitime, qui appelle un arbitrage pris d'avance : réduire le périmètre confié en maintenant le niveau d'exigence, en laisser une part à un prestataire, ou passer par une mission de transition. Les groupes ne se disputent pas ces profils qu'entre eux : cabinets d'audit et d'expertise comptable, sociétés spécialisées en consolidation et intégrateurs d'outils de reporting recrutent sur le même vivier, souvent avec des progressions rapides.

Ces points, du périmètre au calendrier de la première clôture tenue seul, sont développés dans le guide pour recruter un consolideur ou un responsable consolidation. La date de départ de toute la recherche reste celle de cette première clôture : en remontant le calendrier, préavis compris, on sait quand ouvrir le poste et si un CDI suffit à tenir l'échéance.